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【干貨】一學就會的薪酬管理技巧!

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-11 02:06

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  人力資源管理中,薪酬可能是最古老的話題,自從有了雇傭制就有了薪酬。一直以來,薪酬管理的概念、理論不斷推陳出新,但本質必須服務于“管用,能解決問題”。

  作為國企人力資源管理者,我們也看到,很多管理者也許不能系統地闡述薪酬理論,卻在實踐中總結出很多有效的做法。這些做法也許有些“土氣”,也許有點過時,卻很管用。當然,不同的方法一定有其適用的條件(包括環境、行業、組織發展階段、人員特點等)以及使用的要點,只有找準了這些條件以及要點,我們才能真正發現“管用”背后的規律,從而指導我們進一步的實踐。

  1、浮動薪點制的廣泛應用

  浮動薪酬,一般有基數制與薪點制兩種方式?;鶖抵茖粋€確定的數,如采購崗的季度績效工資基數為3000,秘書崗為2500,根據績效表現上下浮動;薪點制對應一個系數,如采購崗對應1.5,秘書崗對應1.2,至于一個標準系數對應多少金額(如系數1對應多少錢),則要隨公司整體經濟效益來變化,可能上個月是1000,下個月是800.基數制的好處在于明確。對員工而言,對自己的總體收入有較為確定的預期,可以合理籌劃自己的生活;對公司而言,薪酬水平便于與外部市場對接,比如采購崗標準年收入為10萬,用來指導招聘,或者根據市場水平來調整。如果采用浮動薪點制,總體的收入不好預計,只能給出歷史數據或預測數據。

  但是,正是由于基數制使得員工有了預期,在整體效益不好的狀況下,可能造成員工因拿不到預定的錢而心理不平衡,進而產生抱怨:我干得不錯,公司整體效益不好,是別人的錯,憑什么扣我的錢?或者由于照顧員工心理而造成薪酬總額被突破,更加強化了員工“這錢就是我應得”的心理。

  因此,浮動薪點制特別適用于兩類行業或企業:一類是受外部環境影響特別大的行業,一類是市場化意識不夠的企業。比如對于國有企業,尤其是下游配套企業而言,由于受上游或國家政策、外部環境的影響,企業效益的波動相對劇烈,建議采用薪點的模式:一來此類企業本身就薄利,控制成本是關鍵,薪點的靈活使得總額可控;二來也把收入與效益掛鉤的理念深入人心。而薪點值的確定,則要與具體的業務指標關聯起來。比如利潤、收入、一線產量、一線工人的平均工資等,如此也牽引管理部門關注業務,服務一線,減少官僚習氣。

  那二線專業、職能管理人員的工作方式主要與專業能力相關,也不直接對最終產出負責,可以采用基數制吧?但是從實踐中來看,人崗不匹配是普遍存在的,所謂的專業管理人員并非能完全符合崗位說明書要求,大多數工作并非完全是“專業的”“有附加值”的工作,且官僚主義橫行,基數制旱澇保收,割裂了二線與一線的聯系,看上去很美,在現實中卻不管用,造成新的平均主義。

  2、技能等級大于崗位層級

  層級的概念,適用于擁有不同權責的崗位,例如各級管理者和擁有簽字權、審批權的專業崗位。

  一個采購崗,我們稱之為大崗??v向再劃分幾個層級,我們稱之為職位:采購助理、采購主辦、采購主管。那么這個層級是崗位責任有別,還是任職者的能力有別?

  理論上且較為討巧的回答是:首先是崗位責任的差異,如主管除了具體做事,還要進行知識體系管理,還要進行低層級員工培訓,或者應對不同的采購對象等等;其次,崗位責任的差異導致了對人的能力要求也不一致。

  但是實踐中的普遍情況是:不同職位層級之間的職位責任是很難區分的,人崗不匹配的情況也普遍存在,管理者更多是根據具體人的特性來分配具體工作。比如小王工作兩年,受職位的任職資格所限,是低層級員工,但是能力較強;老李則相反,資歷老,能力卻一般。普遍的情形是:老李是主管,小王是專員,職位責任與人的能力的錯位清晰可見,但小王卻在實際工作中承擔著更大的責任,部門經理有事都喜歡用小王。更典型的例子是,操作工人縱向分級為初、中、高級工再到技師,實際上,大多數情況下在車間里大家都是干一樣的活,崗位的責任很難劃出層次來。這時候,崗位/職位工資的管理意義就失效了,因為崗位工資是對應崗位價值的,而不應對應任職者的價值。

  樂學網首席專家譚小芳老師建議,針對此種情況,不再細化區分所謂的職位層級責任,同一個崗位只對應一個工資標準,不分層次(職位),承認任職者的差異,并體現在能力工資中。而能力工資則可基于任職資格、素質模型等細化評估積分,一則給能力高的人以更高回報,二則也使得人力資源部將更多的精力投入到務實的技能培訓與測試中去,將工作做細做實。否則,人力資源部在大政方針定下來以后,更多是在做人情、價值與和諧氛圍的平衡工作,而非從專業角度推進工作。實踐中,人力資源部缺乏有效手段對人員能力進行評估以確定不同的崗位層級、對應不同的工資,才使得競聘等運動式管理大行其道。

  3、崗位族不應抹殺崗位價值差異

  我們在制作薪酬表時,通常會先劃分崗位族類,再將不同的崗位群歸入不同族類,比如管理類、職能類、操作類、服務類等,每一類縱向細分為幾個層級,如主管、主辦、助理等。如此,同一族類內不同的崗位差異就被淡化了,更多體現為層級的差異。比如薪酬崗與會計崗同屬職能類,二者在薪酬上的價值差異更多不是體現在崗位價值差異,而是層級的差異。如薪酬主管的薪酬高于會計主辦。

  若采用上述方式(技能等級大于崗位等級),崗位工資不設具體層次,只對應一個固定的薪酬點。變化體現在技能工資上,即體現具體任職者能力差異,那么,個體崗位之間的價值差異而非層級的差異就成為重點,即薪酬崗與會計崗雖然同屬于職能族,但崗位族的層級消失后,薪酬崗與會計崗本身價值的差異就凸顯了。更具體的,對于生產制造型企業,同屬生產操作類中的不同工種差異也就凸顯了,如車工與鉗工。如此,崗位族類的劃分就顯得空泛而缺乏應用價值,必須對個體崗位之間的差異進行細分。

  反過來,這對崗位設置也提出了較高的要求,比如,一個采購大崗可能細分為生產資料采購崗、辦公用品采購崗等,而二者的崗位價值是有很大差異的。當然,崗位的細分要應需而定。比如在生產型企業中,細化、操作化的要求更高。車工與鉗工的區別,對外部人而言無非是個工種的不同,對具體的管理者而言區別可就大了,試想,如果沿用崗位層級決定薪酬的做法,對員工工資影響最大的是自己被評到哪一層級。面對幾千名員工,在原先沒有層級的前提下,通過統一的規則硬性區分出層級,結果一定不會好看。因此,在生產制造型企業中,個體崗位本身的價值差異要更受關注。

  4、一線生產單位二次分配的方式不可動搖

  試想:一個生產型、運營型組織中,崗位責任明確,流程運行清晰,ERP信息通達,事事有規定、有標準,在這樣的企業中,車間主任的作用是否會淪落為一個監工?公司總部能否直接把基層員工的薪酬分配管理起來?把每個崗位的薪酬標準與考核要項都定出來,不同車間之間的同一崗位可比,全公司一盤棋,以更好地實現人力資源整體規劃。

  理論上這是完全可以的,但是我們在咨詢實踐中還沒碰到過這樣的企業,車間主任還不是監工,真是一個管理者,要管人、管事,甚至還要做政治思想工作。從薪酬模式上來講,一竿子插到底的方式未必有二次分配好用。

  車間二次分配的方式,有點像改革開放之初的承包制:通過模擬核算,計算車間模擬效益,為車間計提工資總包,由車間主任自主進行二次分配,可以留存一部分作為獎金池以豐補歉,可以向某些關鍵崗位大大傾斜,等等。這種模式的好處在于把車間看作經營單位而非生產單位,車間主任就是微型CEO,他的能力與創造力至關重要,不僅管業務,還管人,管團隊,管整體目標的實現路徑。稻盛和夫的阿米巴經營之道,精髓正在于此。

  總部需要做的是,在鼓勵微型CEO發揮主體能動性的同時,監督貫徹公司整體管理意圖,并幫助其實現車間的經營目標。在薪酬模式上,應該是對二次分配方式的優化,而非推翻,比如通過崗位族類的劃分,在全公司建立統一的崗位價值序列,不因部門車間的不同而差異太大(如車間綜合管理員的價值系數統一為1.2),比如設定二次分配的最大差額倍數(如最高不超過3倍),以防止群體性事件等等。

  實踐是檢驗真理的唯一標準,管理更是如此,每一個管理理論和管理工具都需要與具體現實相結合才能發揮效用。

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