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企業戰略規劃——從產品做起

  

文章來源:長松咨詢   發布時間:2015-06-15 05:06

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  很多企業,都非常依賴新產品去獲得成長,因為我們知道,企業的營銷的基本問題都會來源于產品問題。產品策略是營銷策略的根本,很多企業都依賴新產品來獲得增長。但我們事實上看到的現象,新產品的增長往往變成一個肥皂泡。我們看到很多這樣的案例,企業不斷的推出新產品,新產品前赴后繼的進入市場,但是這些新產品的生命周期卻越來越短,而新產品的銷量的上升越來越多的依賴于營銷費用的提高,費用的增長速度,往往超過了新產品帶來的銷量的增長,或者利潤的增長。而且另外一種現象我們看到,新產品的銷量上升,往往是以老產品的,銷量下滑為代價的,使得企業總的產品的銷量,并沒有獲得預期的增長,甚至總體上有下降,那么很多企業都遇到類似的情況,就是我們更多的依賴于,新產品去促進增長的時候,無法實現這樣的一個目標,或者至少無法實現盈利性增長。

  我們來看一看,企業的現實案例,那么這是我曾經在2002年幫助一個企業做顧問的時候所看到的現實情況,那我們看到這個企業,從之前的連續三年的新產品的擴張,以及總體銷量的變化。那我們能看到,首先在02年這個企業有五個產品,獲得的總體收入,是三十五個億。而到03年,它增加了兩個產品、三個產品,但是總體的銷量收入卻產生了下降。而且我們能夠看到新產品,每一個新產品都獲得了銷量的大幅提升,都同時與其相近的老產品卻獲得了損傷。那就意味著,企業往往在投入新產品的過程中,使得新產品和老產品之間形成了自相殘殺。那我們再看看之后的04年這個企業仍然在按照不斷增加新產品的方式去試圖獲得企業的增長,它又繼續推出兩個新產品,而且這兩個新產品可以說都獲得了比較好的銷售收入,但是總體上這個企業的營業額卻下降到三十億元。然后我們再走到這個企業的終端上,我們能夠發現,在幾乎所有的終端,它的所有的系列的產品都一字排開擺在終端上。那我跟終端的店主來聊天,我說,請問你是如何來去推介這個公司的產品的?那這個店主告訴我,不知道。因為這些產品,說實話,我自己是分不清楚到底它們之間的差異和各自的特點在哪里。那我把這個店主的話回過來去問這個企業的營銷總監,我說請問,你們是如何認識這些不同的產品的?你們認為應該如何向你的消費者來推薦不同產品的差異和特點?他們也告訴我,不知道,連自己也不知道。

  我們再來看一看另外的一個企業,那這個企業更是大多數本土企業的典型狀態。那么涂州市一個企業在2006年山東市場上的銷售總額1.2個億,它是由四大類、七十八個規格來完成的。但是這七十八個規格的銷量相差非常懸殊,其中年銷售額五十萬以下的規格居然有十七個,就是說我在大量的、很長的產品線中,有的銷量是非常低的。但是這種情況很多企業仍然認識不到,這是會給企業帶來災難性的問題。

  那我們看看產品線混亂它到底有哪些危害?那么主要的危害有六種:首先,產品之間會產生自相殘殺。那我們說,隨著產品線的延長和不斷的增長,產品之間的特點、功能、價格不可避免的發生重疊,這就意味著目標客戶群是重疊的,這種產品內占的程度不影響、不亞于(聽不清),常常會造成產品自相殘殺的惡果。但是很麻煩,總是有很多企業它仍然希望借助于新產品來增加銷量。

  那么產品線混亂的第二個問題,我們看到營銷費用的增長幅度往往過快,那么很多企業增加產品線有一個很好的借口,他們說,這是占領經銷商貨架的最好的辦法,只有占領了經銷商的貨架,我才有可能占住了和消費者接觸的前沿陣地。但是這種過度的行為總是提高了消費者的購買成本,同時又降低了企業的利潤。更重要的是我們要知道,產品的銷量和你掌控的最終的用戶有直接的聯系,而和你占有的終端貨架面積并沒有直接的聯系。

  那第三個原因、第三個現象那來源于資源配置的低效率。因為產品線的過度復雜而且混亂,企業的資源配置會產生很大的麻煩,經常會出現幾乎資金、資金和內部的資源被平均化的分配,使得企業沒有重點去推介那些拳頭產品。

  那第四個問題來源于企業的成本上升,同時產品的品質會下降。我們知道產品線的過度臃腫會導致不斷增加的生產成本,包裝成本、模具成本,甚至產品線生產轉換的這個損失,那以及原料的采購和儲存的成本、工藝開發的成本等等。任何一個企業的生產線的柔性都是有限度的,那過度復雜的產品線導致生產的轉換成本非常高,這個過程中就帶來了產品質量的下降。那么這些問題都還是顯見的,更不容易看到的是管理的復雜性。就是大量的營銷經理以及企業的其他的干部都在考慮產品創新、產品改進,以及包裝啊、經銷商關系啊、產品促銷啊等等這些事情。隨著產品線的復雜,企業要考慮的事情整體的數量上膨脹得非???,這使得企業的經理人往往沒有足夠的精力去關注更重要的問題。

  那通過這樣的一個掃描,我們能看到企業的產品線過度復雜所帶來的一些惡果。那么這些復雜現象,它所產生的原因是什么?我們來分析一下,首先,我們來回顧一下本土企業的產品線的擴展過程。那我們知道,最早的時候大多數本土企業都是從單產品運作成功的,然后是以技術的標準來擴展產品線,之后我們轉到了圍繞渠道來做產品,這兩種轉換的過程中使得企業的產品線產生了過度復雜的狀態。我們先來看看單品種運作的階段,那這個時期的大多數中國企業應該說都是非常成功的。我們可以看到大量的、典型企業的做法,比如說春蘭空調在最早進入空調領域的時候,春蘭空調是以拳頭產品切入這個市場的。當時春蘭、春蘭是一個非常小的企業,整個市場的競爭態勢卻是非常激烈。那些原有的大廠家占據的是1.5匹的家用空調市場,那么春蘭空調采用的策略是讓開大道、占領兩廂,通過低端的、更低這個匹量的1匹的產品,以及更高端的3.5匹的柜機來去切入這個市場,通過這種較少的產品線的運作使得春蘭空調一舉成為空調領域的領先品牌。那么同樣的,我們看到像TCL電視它也是從大屏幕電視這個單產品切入這個市場,并進而獲得成功的。那么等到這些企業獲得了第一階段的成功之后,它們面臨著產品線擴張的問題,但是在這個時候很多本土的企業都走向了一個歧途,它們并沒有去研究市場,找到切實的、有效的擴展產品線的方法,而是更多的從技術的導向來擴展產品線。那這種例子我們隨處可見,比如說我們購買電視。我們到一個商場上發現電視這個產品線是按照屏幕的尺寸來去擴展的,十幾英寸到三十幾英寸,現在四五十英寸甚至更多,而從來沒有廠家去考慮過消費者的居室面積大體是多大?他們需要的主要的這種電視的屏幕尺寸應該是多大?那我們看看冰箱,它幾乎是按照容量來去設置產品線的,而較少考慮消費者的生活方式。那香煙按照焦油含量、褲子按照腰圍的尺寸、汽車按照排量等等類似的現象不計其數。

  那么技術導向,到底會產生什么樣的問題?我們說技術導向和市場導向是有著本質的區別的,技術導向它所強調的是我企業能夠做到什么?我能夠生產什么樣的產品?而我們說營銷應該是市場導向的,要強調我理解消費者需要什么產品,那這兩者是有本質的差異的。也就是說,從技術導向做到的并不一定是市場需要的,那么這就產生了兩者之間的矛盾。那我曾經到過一個很大型的屠宰加工企業,它是生產肉制品的,也就是我們現在說的冷鮮肉。那么這個企業的生產總監和我吹噓,他說,白老師你看,我的生產線是國內領先的生產線,全套的德國和意大利的設備,我的工人也是國內最領先的這種工人,他們的技術水平是非常高的,說你看看我的車間,我能夠把一頭豬分割成二百六十個不同的部分來賣給消費者。那等到我到了終端去,我果然看到了這樣的現象,他們把一頭豬分割成二百六十多個不同的部分擺在終端的貨架上。而且我看到一個很奇怪的現象,其中有兩種肉,一種是帶皮的后腿肉,一種是不帶皮的后腿肉。那我就問陪同我的生產總監和營銷總監,我說,你們知道這兩種不同的后腿肉消費者是怎么選擇的嗎?他們說,這個不知道。我們來去問問店主,那我就問小店的店主,我說,消費者哪一類人會愿意購買帶皮的后腿肉?哪一類人愿意購買去皮的后腿肉?那店主告訴我,沒有這樣的統計信息,很多消費者都是隨意的拿取。那么我們調查了很多這樣的小店,發現都是同樣的一個結果,就是消費者并不是按照你所倡導的技術導向來去選購產品的。那意味著我們從技術出發,把一頭豬分割成二百六十個不同的部分,除了帶來成本的上升之外,市場的效益是沒有的。因為我們知道,當你把肉皮切下來之后,它的價格是賣不到肉的價格的,那么技術導向將使得企業的產品線帶來過度復雜的傾向。

  那我們看到咖啡這個領域就很明顯的一個例子,因為它的極端性會讓我們更能夠認識到按照技術導向來擴張產品線的可笑。有人就說了,如果我們按照技術的標準來去配制咖啡,那就意味著星巴克必須要提供六千多種以上才能夠完整的覆蓋所有的咖啡品類。但我們知道,事實上星巴克提供的咖啡品種很少,大概十幾項。那么,這是中國的企業從單產品走向多產品運作的第一個階段,它們是通過技術的標準來去擴張產品線的思路,我們說,這給企業帶來了非常復雜的問題。

  那么隨著企業的進一步發展,本土企業走向第二個階段,它們擴展產品線的思路是圍繞渠道來擴展產品線。那主要的理念有三個,第一條,企業認為我只要產品線很多,我就有可能占領分銷商的資金,以及零售商的貨架。那第二,我希望實現產品分流,使得能夠在密集的區域內實現更大密度的覆蓋。那第三,我希望能夠響應分銷平臺的戰術要求,使得分銷商和我廠家的合作關系更緊密。

  我們分別來看看這三種不同的理念導致的后果。首先說,占領零售商的貨架。那這個理由看來是充分的,確實存在著這樣一種狀態,說隨著占領經銷商貨架面積的提高,企業的銷量會帶來提升,但是從來沒有充分的證據來去表明二者之間的因果關系。但這樣的理念使得很多企業都投入到搶占貨架的行動,那這種結果導致貨架的面積不斷上升,企業擺放的貨架的長度在不斷的延長。但這樣的一種過程使得消費者選擇出現困難。你的主力產品被淹沒在你的貨架上,而且資源的過入的、過度的分散使得品牌也缺少產品力的有力支撐。

  那第二個理念,很多企業希望形成產品分流的概念,都希望在很小的區域市場上通過大面積的產品分流來實現覆蓋。那這種方式使得在物流和價格的控制上會給企業帶來很大的難題,因為我們說很多產品分流的,這些產品都是換面不換里,換一個包裝,實質的內容并沒有明顯的差異。隨著經銷商的推廣、消費者的使用,在很短的一個時期幾乎市場上就能明白,消費者也就認識到,你賣的產品實際上是同樣的,那么這種價格和串貨的這種管理,就會產生很大的困難,那緊接著就和我們看到的消費者會遺棄這個產品、甚至這個品牌,而分銷商也會離你而去。

  那還有一種企業的觀點,它們認為我通過響應分銷平臺的戰術需要,比如說我通過對分銷商的激勵,那很多經銷商都有這樣的一種感覺,希望廠家圍繞自己去推出一個產品,或者圍繞我們自己的一個領域、一個消費區域去推出一款產品。那很多企業在響應廠家的這種需求,最后導致一地一品的狀態。那么這種產品在全國就沒有一個整體性,我們說缺少營銷的整體的戰術。那也有的企業為了響應區域競爭的要求,比如說促銷、或者擾亂競爭對手,就是我希望有一些產品是在區域市場上,和競爭對手打亂仗的,但是往往這種戰術擾亂的效果帶來的是自己在戰略上的混亂。我們說產品線的過度復雜,一定會給企業帶來致命性的影響。那么我們總結了產品線過度臃腫、過度復雜所帶來的危害,以及我們分析了本土企業在產品線擴張中面臨的兩個誤區,首先是產品線依靠技術的手段來去擴張的誤區,接著是圍繞渠道在做產品,所帶來的誤區。那么我們現在要明白,應該回到營銷的本源上,我們應該去研究消費者的需求。我們應該是去試圖占領消費者的心理貨架,而不要把占領經銷商的貨架過度強調。

  那我們接下來就來看一下,到底如何清晰的構建企業的產品線。我們說,正確的構建產品線的思路,首先應該是以細分市場,細分市場為綱,建立你的產品和細分市場的一一對應的關系,那就要求企業要找到辦法去勘定不同的細分市場,然后針對不同的細分市場去確立一款產品,最后形成你的產品線。那么以市場細分法來構建產品線使得每個產品都有針對細分市場的,清晰的定位,這就避免了產品線之間的自我的殘殺。

  我們先來看看波音的做法。波音公司在開發它的產品線的時候、在規劃它的產品線的時候,他們想到的第一件事情不是說我能夠生產多大的飛機、或者什么樣的飛機,而是先去來征詢它的客戶的意見,它去找到它的客戶。那些航空公司來問一問那些航空公司未來的戰略規劃是什么?它們所需要的產品是什么?那好了,很多航空公司就告訴它,未來我們希望實現地球上任意兩點之間的直航,那就意味著很多航空公司需要長距離的、遠途的、大容量的運輸。那據此,波音開發了777的系列。那我們說,波音的產品線擴展的思路是按照客戶的需求來去界定細分市場開始的。但我們講,這種產品的客戶它容易界定。有的人可能說了,因為波音所面臨的客戶都是大客戶,數量很少,它們的這種需求是容易捕捉的,而另外一些客戶可能是不容易捕捉的,但我們看看另外一些案例。

  那么本土有一個很好的企業,叫江淮客車。那最早,江淮客車的拳頭產品是客車的底盤。那我們知道,我們中國在2005年有一個政策,在客車制造領域做底盤的廠商和做整車的廠商是分開的。那我們都熟知客車整車的廠商,比如宇通、金龍、黃海、少林等等。那么在客車底盤這個領域主要的廠家有三個:一汽、二汽,以及江淮客車。我們說江淮客車和一汽、二汽比較起來是很小的一個企業,但是,在客車底盤領域,它卻是市場的領先者。那么江淮客車的經驗是什么呢?我們來看一看,首先和其他廠家不同的是,江淮汽車從來不認為自己的客戶是客車整車制造商,它認為應該是客車的最終使用者。所以它們開始分析客車的這種使用者,分析完發現,其實主要的客車使用者有三類,首先是城市的公交公司。

        那么我們說,公交公司對客車的需求它是有著自己的規劃的,那未來一個城市的公交線路如何規劃?它的公交車的容量、底盤的高度是否使用清潔能源?它們喜歡多大長度的等等?這些都將成為這個公交公司的需求,而這些需求將會影響底盤的特點。那淮汽車就開始進入到不同城市的公交公司對它們戰略進行分析、進行研究,按照公交公司未來的戰略規劃來去擴展自己的產品線,然后把這個產品線交給那些客車廠商,向它們推薦。說你按照我的底盤來去做整車,未來將受公交公司這個細分市場的消費者的歡迎。同時,它們把這樣的一個產品信息讓公交公司去知道,告訴公交公司,只有江淮客車的產品、這個底盤做出來的整車的產品才適合你的未來的公交規劃的需求。那么這樣的一種行為使得很多公交公司在招投標的時候都明確要求未來中標的無論是哪家整車的客車制造商,你們都必須使用指定的江淮客車的底盤。那我們說,這種戰略的成功來源于它的產品線規劃,是按照細分市場的需求來界定的。

  那我們再來看一看江淮汽車,看到的第二個細分市場是城鄉之間的短途客運。那如果我們在座的各位、或者電視機前的觀眾,我們有在鄉下乘車的這種經歷,或者說從城市到鄉村乘車的這種經歷,我們發現,這些跑短途運輸的個體戶超載幾乎是所有人的習慣,那么所有的短途客運的消費者他們都去超載,他們的這種日常使用客車的習慣就是這樣。那這種習慣是很難改變的。江淮汽車的做法,我并不試圖去改變他們的習慣,那這種習慣的改變,那是歸,我們說交警部門的事情。

        江淮汽車去研究這些消費者的需求,發現這些短途客運的消費者,他們需求的是額定載客量寫著十七個人,但實際的承載能力可能要坐到二十七個,甚至三十七個。那么江淮汽車按照這種客戶的需求,使得在它自己針對城鄉短途客運這個細分市場的底盤進行了加固處理,然后把這個概念導入給這些短途客運的個體運輸戶,告訴他們,未來無論你買什么品牌的汽車,你都要看一看它是否使用的是江淮汽車的加固的底盤。

  那么,第三個江淮汽車看到的消費者市場是來源于城際高速。那隨著我們講了,現代社會的發展,城際高速變得越來越發達。那么城際高速它所需要的客車和公交公司,以及城鄉的短途客運又有著明顯的差別。那么城際高速的客車它更講究的是座位的舒適性、駕駛的操控性等等。那么江淮按照這個細分市場的要求來去發展自己的產品。好了,等到江淮客車研究完細分市場的不同分類以及每個細分市場上的特點,它來構建自己的產品線,那么這使得它和那些巨鱷、強大的競爭對手進行競爭的時候,使得自己能夠占領市場的優勢。那我們說,它是按照細分市場的方式來去擴展產品線,那我們講了,要按照細分市場的方式來去擴展自己的產品線。那么,我們如何來去界定細分市場?如何來去勘定不同細分市場的邊界,以及之間的差異?那在這個地方,我要來強調一句,那我研究了很多本土的企業,我本人也給很多企業做了顧問,那我發現在這些企業里經常會犯的一個毛病,很多企業習慣于按照消費者的特性來細分市場,比如說他們習慣于研究消費者的時候,會問消費者的年齡、收入、這個價值觀念等等這些人口統計學上的概念。

        但我們知道,這些消費者的特性和購買行為之間并沒有必然的因果關系,有的只是相關性,而對企業而言,我們在勘定細分市場的時候,在去了解消費者的時候,我們希望找到的是消費者的購買行為的決定因素,就是我們一定找到一些東西,使得它和消費者的購買決策有因果關系。那么到底什么東西決定了消費者的購買?那我們說是消費者的使用環境,是消費者居于為了做某種特定的工作而雇傭某種產品。企業必須要本著這樣的一個觀念來去研究消費者的需求,就像我們看到的江淮汽車,它知道那些汽車的使用者他們需要的是雇傭這種客車來實現自己的目的。那好了,消費者的使用環境往往能夠揭示消費者購買行為的這種決定性因素。

  那么,這種理念是寶潔成功的基礎。我們說寶潔一直秉承的是到消費者的家里,走到消費者的身邊去研究消費者是如何使用產品的,然后據此來發展自己的產品線。我們看看寶潔在洗衣粉上的產品線的擴展思路。那寶潔的研發人員和營銷人員經常是組成一個小分隊、不同的小分隊,走到不同的客戶的家里,每年都要做大量的拜訪。大概在中國每年要做兩千多個家庭以上,他們走到消費者的家里,來詢問消費者,您是如何將衣服分類的、要洗的衣服事先如何處理、您是如何使用洗衣機的、怎么烘干衣服、衣服洗好后怎么處理等等這些問題。然后他們思考的是,在客戶整個處理衣服的過程中寶潔能夠幫上什么忙。那這樣的一個觀念,他們使得寶潔能夠開發出洗衣粉的不同的產品線,比如說有漂白作用的洗衣粉、有加酶去污的、有加香的、有去衣領污口污漬、有手洗的等等。那么同理,在洗衣粉上的成功寶潔也應用到牙膏上。所以它知道,不同的消費者有的人希望口氣清新,有的人希望防止蛀牙、有的人希望防止牙周炎,那么這是寶潔的牙膏的產品線。

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